“売り方がわからない”からの脱却
～ゼロから営業組織の仕組みを共に構築し、売上成長が7.6倍に！～

インサイドセールス導入で実現した営業マインドの変化と新たな領域における新規顧客受注！

テレビ朝日グループの制作会社として、美術セットや映像演出、CG制作・技術支援、字幕制作管理、イベント総合演出などを担うテレビ朝日クリエイト。同社は放送現場で培った映像テロップ技術をSaaS「mashup」として外部展開し、労働集約型から知財型モデルへの転換を進めています。
技術が優れているだけでは選ばれない厳しさの中、営業経験の乏しさ、KPI未整備、案件進捗の属人化に加え、「失敗時の責任」への不安も抱えていました。そんな中、専門家が伴走しながら現場主導で設計を積み上げる「営業DXBootCamp（10STEP）」と、伴走型の営業マネジメント支援を軸に、パイプライン運用の立ち上げに成功。今回はその取り組みについて詳しくお話を伺いしました。

インタビュイー情報

一番の課題は“売り方がわからない”状態

まず、貴社の事業と今回の取り組みの位置づけを教えてください。

当社はテレビ朝日グループの制作会社として、番組の美術セットや映像演出、CG制作と技術支援、字幕制作管理、イベントの企画運営などを担っています。 今回の取り組みは、その制作現場で磨いた映像テロップ技術をSaaS「mashup」として外部に届け、事業として継続的に伸ばしていく挑戦です。作る力をそのまま外に持ち出すのではなく、「運用できる形」に整えて価値提供することがテーマでした。

「mashup」はどのような価値を提供するサービスですか？

放送の現場で求められる演出品質と安定運用を前提にしながら、汎用PC中心の現実的な構成で導入しやすい形にしている点です。さらに、ライセンスを渡して終わりではなく、演出設計や運用の組み立てまで含めて支援する。現場で“回る状態”にして初めて価値になるという考え方を大切にしています。

取り組み前、業務上の課題で一番大きかったものは何でしょう。

「売り方がわからない」という一点に尽きます。名刺交換や問い合わせはあるのに、誰に何を確認し、どう課題を言語化し、どんな順番で提案していくのか、共通の型がなかった。結果として、企業調査から提案の骨子、商談の想定問答までが都度ゼロからの手作業になり、準備に時間がかかっていました。

組織や体制面では、どんな難しさがありましたか？

ソフトウェア外販の経験者がほとんどいない中で、少人数で前工程から後工程まで抱える必要がありました。すると、案件の進捗が個人の頭の中に閉じてしまい、どこで止まっているのかが見えない。見積提示までは進んでも、その後のフォローが薄くなると、案件が静かに停滞してしまう怖さがありました。

心理的・文化的な障壁、いわゆる営業アレルギーはありましたか？

はい。制作会社は品質に対する責任が重く、約束を守れない提案は出せません。「失敗したら誰が責任を取るのか」という不安が強いのも事実です。だから、勢いで売りにいくのではなく、品質と運用を守れる形で提案する必要がある。その前提が揃わないと、組織として前に進めない感覚がありました。

外部サービス導入を検討した理由

そこで、なぜ「営業DXBootCamp」と「伴走支援」を選んだのでしょう。

私たちが必要としていたのは、営業の代行ではなく「現場が自分たちで回せる設計」です。営業DXBootCampは“営業DXを実現するための10STEP”に沿って、専門家が伴走しながら、現場が戦略設計を作り上げていく枠組みでした。いきなり施策を増やすのではなく、判断基準や会議体、KPIまで含めて整える。営業アレルギーのある組織ほど、その順番が重要だと考えました。

似た取り組みやツールは多いと思います。決め手は何でしたか？

「少人数でも定着すること」です。入力作業が増える仕組みは、忙しい現場では続きません。だから、まず10STEPで“やるべきことの順序”を揃え、KPIを最小限に絞り、週次で見れば回る運用に落とす。そして案件が停滞したときに、次の一手まで必ず決める。運用の筋が通ることが、最終的な決め手でした。

10STEPに沿って、どんなプロセスで立ち上げていきましたか？

まずは、狙う顧客像と提供価値を言語化し、商談の進め方を揃えました。そのうえで、ファネル（リード→初回商談→提案→見積→契約）を定義し、どこが詰まるかを見える化する。次に、展示会後の初動やメール運用など、抜けが出やすい前工程をルール化します。最後に、週次レビューで案件の停滞理由を分解し、打ち手を決めて次の行動に落とす。こうして、設計と運用が一本につながる感覚が出てきました。

伴走型の営業マネジメント支援は、具体的にどこに効きましたか？

大きく2つです。1つ目は、決裁者への上申方法の設計です。担当者が納得していても、決裁で止まることは多い。だから、何を材料に、どう説明し、どんな不安を先回りして潰すかを、案件ごとに組み立てます。2つ目は、担当者の次アクション管理です。「誰が・いつまでに・何をするか」を曖昧にしない。週次でアクションを確認し、停滞しているなら打ち手を検討する。少人数でも漏れなく回すための“運用の骨格”がここで固まりました。

AI（Sales Sidekick）はどの位置づけでしたか？

AIは主役ではなく、運用を回すための補助輪に近い存在です。企業調査やメールのたたき台など、準備工程の負担を下げる効果は確かにありました。 ただ、AIの出力を行動に変えるには、KPIと会議体が必要です。BootCampで設計し、伴走支援で運用が定着したからこそ、AIが“効く場所”も明確になった、という順番でした。

導入後の成果～初回商談292%達成、売上成長は7.6倍に！～

定量成果として、KPIはどのように変化しましたか？

ファネルの前工程では、目標に対する達成率が大きく伸びました。具体的には、初回商談292%、提案153%、見積提示177%の達成となりました。 売上成長は7.6倍という成果が出ています。これは施策を増やしたというより、10STEPで型を揃え、伴走型マネジメントで漏れを潰し、週次で改善が回る状態にしたことが効いています。

一方で、課題として残った指標はありますか？

 「見積→契約」です。前工程が伸びるほど、この区間の難しさが目立ちます。当年度契約は目標と同水準に近い一方、見積提示の増加に対して契約への転換が追いつかない局面がありました。 だからこそ、決裁者上申の組み立てと、担当者の次アクション管理を“運用として強化する”ことを重点に置いています。

パイプライン運用の成果はどう評価していますか？

金額の話は控えますが、翌年度に向けて案件をまとまった件数で整理し、漏れなく追える状態になったことが成果です。 以前は「どの案件が止まっているのか」が見えにくかった。今は週次レビューで停滞を検知し、打ち手まで決められる。これは、少人数のままでも再現性を持って伸ばせる土台だと感じています。

数字以外で、チームの意識変化はありましたか？

「営業は個人技」という感覚が薄れました。共通のKPI、案件の見方、会議体が整うと、経験が浅くても同じ基準で判断できるようになります。さらに、伴走型マネジメントで“次アクションを決め切る”習慣がつくと、案件が前に進む感覚が組織に残り、結果として営業に対する心理的な抵抗も少しずつ下がっていきました。

営業アレルギーへの向き合い方で、工夫した点は？

「売り込む」方向に寄せず、「守れる提案」を徹底しました。品質と運用の不安が残る提案はしない。決裁者向けには、判断材料とリスクの潰し込みを揃える。担当者向けには、次アクションを具体化し、曖昧さを減らす。精神論ではなく運用で不安を減らす、という姿勢が大事でした。

今後の展望～見えた勝ちパターンの更なる強化～

今後、最優先で強化したいことは何ですか？

見積→契約の“勝ち切り”を、さらに型として強くしたいです。決裁者上申の組み立てを早い段階で行い、担当者のアクション確認を高頻度で回す。停滞理由を分解して、打ち手を決める。ここを運用として徹底できれば、前工程で増えた案件を、きちんと成果につなげられる確度が上がると見ています。

この取り組みは、どんな企業に向いていると思いますか？

「良い技術・良いプロダクトはあるのに、売り方が定義できていない」企業です。特に、少人数で新規事業を伸ばさなければならない状況では、設計（10STEP）と運用（伴走型マネジメント）を先に整え、改善が回る状態を作ることが重要です。AIは便利ですが、主役はあくまで“運用が回る仕組み”だと思います。

本日は大変有意義なお話を伺うことができました。ありがとうございました。

お客様プロフィール

株式会社テレビ朝日クリエイト